Пульс

Александр Раппопорт на Gastreet 2017

Автор:  | 


На прошедшем в Сочи ресторанном мега-ивенте Gastreet большой интерес вызвало выступление известного ресторатора Александра Раппопорта.

Александр Раппопорт пришел в ресторанный бизнес относительно недавно, но за это короткое время ему удалось встать в один ряд с ведущими российскими рестораторами, а в чем-то и превзойти их.

Приводим его выступление с небольшими сокращениям. Вопросы Александру задает сооснователь Gastreet Дмитрий Левицкий (далее — Д. Л.).

Д. Л. То есть Вы не верите в короткое меню? Ведь общая тенденция такова, что количество позиций в меню уменьшается?
Во-первых, укорачивать не всегда здорово, как многие знают. Но я не умею это делать. Человек не может уметь делать все. Вы должны делать то, что вы чувствуете, что у вас получится.

Есть такое понятие, как изобилие. Вы приходите в Европе в ресторан, где в меню три горячих блюда, четыре холодных блюда и две закуски. Это очень стильно и мне самому очень нравится короткое меню. Но мы [«Рестораны Раппопорта»] не умеем это делать. Мне нравится, когда 40 блюд с одной стороны и 60 с другой. Большинство людей, когда понимает, что у вас здесь изобилие — для них это сразу некий возбудительный эффект, который очень важен.

Д. Л. Может в том и суть короткого меню, что не нужно делать четыре страницы, а сделать офигенно, например, восемь блюд.
Их тоже надо уметь сделать. Потому что в концепции меню из 4–8 блюд должно быть замкнутое пространство, которое должно будоражить и возбуждать, их надо чувствовать. Поэтому я для себя понимаю так, что на сегодняшний день мне удобнее, комфортнее и легче завоевать человека, который ко мне приходит, большим плотным меню.

В ресторане «Erwin. РекаМореОкеан» у нас 40 видов крабов, лангустинов, креветок. Сложно? Ну чуть чуть-чуть логистику подправить и организовать поставки с Дальнего Востока. Но такого никогда не было. И это людей возбуждает, им это нравится. Люди любят изобилие. И мне с этим легче и проще работать. Зачем делать что-то сложное, когда можно делать простое. И это часть моей концепции.

Далее, что важно в концепции, — это детали. Как вы знаете «Бог в деталях», «Дьявол, кроется в мелочах». На самом деле, фразы хоть и противоположные, но детали очень важны.

Когда выбираете нишу, даже если она пустующая, она, конечно же, должна быть востребована. Если вы сделаете, например, в Москве или Сочи ресторан бангладешской кухни, которого на сегодняшний день нет, то я очень сомневаюсь, что он будет успешным и востребованным.

Сегодня российский ресторанный рынок неразрывно связан с мировыми трендами. Я скажу такую вещь, которая многим может не понравиться. Мне кажется, что сегодня быть продвинутым современным поваром безумно сложно, не зная иностранных языков. Потому что так ты не понимаешь, что происходит вокруг тебя, что сегодня модно, а что нет. Получается, мы сами строим вокруг себя железный занавес.

Сегодня настоящие повара во всем мире не существуют без поездок по знаменитым ресторанам. Вы придете в любой трехзвездочный [три звезды Мишлен] ресторан в Испании и увидите, что на кухне там очень мало людей, получающих зарплату. Потому что 80 % работающих там людей — стажируются. Мир сегодня открыт. И почувствовать, что будет востребовано, можно только если вы этот мир понимаете и знаете. Даже если вы блестяще умеете готовить борщ или котлеты по-киевски, без чего невозможно стать поваром, но вы не читаете, не смотрите, что происходит в мире, то вы не сможете понять происходящего.

Еще одна очень важная деталь. Очень много людей, которые открывают рестораны, считают, что они придумали меню, придумали какую-то фишку и этого достаточно. Вот это не работает. Каждый ресторан по-настоящему становится рестораном, только если в нем продумано все. Как одеты официанты. Как написано меню, какая зелень и цветы, какая играет музыка.

Для своих ресторанов я сам записываю каждый трек. Потому что это вопрос настроения. У меня еще ни разу не получалось попросить профессионалов записать мне ровно то, что мне нужно.

Мы с Владимиром Познером сейчас открываем нефранцузскую брассерию. Последние две недели мы выбираем ботики, в которых будут работать девушки-официантки. Как они будут выглядеть, насколько они будут помяты, — все это очень важно.

Кстати еще один вопрос, который 30 лет назад был очень важен, а сейчас про него забыли. Мы, наверное, единственные, кто считает важным гендерный признак. Мы принципиально обращаем на него внимание.

Д. Л. Что вы имеете ввиду?
В данном случае я имею ввиду то, кто у вас официант. У нас нет ни одного ресторана, где у нас было бы смешение полов. У нас либо мальчики, либо девочки. Потому что, на мой взгляд, — это одна из вещей, которая создает настроение. Вы приходите в ресторан «Dr. Живаго», там атмосфера 30-х годов и девушки в фартуках. Представить себе кого-то другого в этом ресторане мне уже сложно. Или вы приходите в Black Thai, где модная, немного утонченная обстановка — у нас там изысканные мальчики работают.

Д. Л. Какие еще будут принципы от Александра Раппорта по гендерному разделению?
По гендерному разделению, мы с вами закончили. Все, о чем мы говорили, — это вопрос о полутонах, это вы должны чувствовать и ощущать.

Далее — свет. На мой взгляд, правильный свет — это 30 % успеха ресторана. Кстати свет — это тоже одна из вещей, по поводу которой мы очень долго дискутируем с Аркадием Новиковым. У нас с ним противоположный подход. Он всегда говорил, что в ресторане должно быть темно. А мне всегда нравится, когда светло. Но здесь нет «правильно» или «не правильно».

Д. Л. Просто вы на светлой стороне, а он на темной.
Хорошая шутка.

Д. Л. Интересно, а Аркадий не пожалел, что привел вас однажды в эту историю [ресторанный бизнес]?.Я надеюсь, что у нас с ним чудесные отношения. Дело в том, что здесь нет «белого» или «черного». У нас просто другой подход. Важно понимать, что стол — это сцена. Вы никогда в жизни не были в театре, где сцена была бы не высвечена. Даже в доморощенном доме культуры сцена высвечена всегда. 70 % успеха любого театра — это свет. То же самое и в ресторане. Дизайн может быт любой, он часть концепции. Он принципиально не имеет значения с точки зрения успеха, но стол должен быть высвечен. Если он не светится, ресторан будет неуютным.

Д. Л. Очень интересно, что ваши мнения разошлись. У вас рестораны светлые, у Аркадия — темные, но и там и там битком.
Не совсем так. Он недавно сделал «Сыроварню», ее уже темной не назовешь. Хотя свет там все равно приглушен. А у меня «Dr. Живаго» получился абсолютно белый, но при этом очень уютный. И все говорили, что я сумасшедший, что белых ресторанов не бывает.

Д. Л. «Dr. Живаго» до сих пор самый успешный ваш ресторан, больше всех «качает»?
Вы помните, в самом начале мы говорили, что я юрист и мне важно определение, что значит «успешный».

Д. Л. Оборот.
Оборот? Нет, конечно. Потому что оборот — это общая цифра. В «Dr. Живаго» — 110 посадочных мест, а в ERWIN — 300. Оборот в ERWIN, конечно же, больше. Если говорить о критерии, при котором ресторан зарабатывает, то, наверное, 85 % моих ресторанов успешные, а 15 % точно находятся в другой зоне. Из этих 85 % — 80-90 % оборота компании делают всего 4-5 ресторанов.

Д. Л. Какие, можете назвать?
ERWIN на первом месте. Далее — «Dr. Живаго», «Воронеж». Меньше по обороту, но абсолютно устойчивые — «Китайская грамота» и Black Thai. Это мои самые успешные заведения.

Д. Л. А почему не тиражируете?
Во-первых, потому что не все поддается реплике. Вы знаете, что даже у одних отца и матери дети, родившиеся в одно и то же время, бывают абсолютно разными. Реплика, казалось бы, очень легкий способ тиражирования, но у нас не очень получается. Мы пробовали, и у нас всегда второй получается хуже, чем первый.

Например, мы сделали «Воронеж» на Большой Дмитровке. Вроде бы он достаточно успешный, но он значительно слабее первого, или если использовать вашу терминологию «качать», — он значительно меньше «качает», чем первое заведение. Мы сделали вторую «Китайскую грамоту». Качает, несомненно, меньше, чем первое заведение.

Очень много вопросов в ресторанном бизнесе связано с локацией. Опять же Аркадий Новиков считает, что location в ресторанном бизнесе — это вопрос номер один. У него есть его собственное выражение «100 метров от счастья». Если немного подвинуться, то уже получается не то, что нужно.

Я считаю, что этим можно манипулировать. Наш «Dr. Живаго» находится на Красной площади, в самом центре города. Все говорят: «Ну у вас же потрясающий локейшн!». Я сейчас говорю не с точки зрения хвастовства, хотя я очень люблю это делать, но до нас в течение 16 лет на этом месте были рестораны, которые закрывались через 2-3 года после открытия. Поэтому к каждому месту нужен свой подход.

«Китайская грамота» находится чуть дальше от центра. Это Сретенка. Расположен ресторан в полуподвальном помещении, на месте, где раньше закрывались все рестораны. Там больше семи месяцев вообще ничего не было. Это место, где последние два года ремонтируют дорогу. Все говорили, что я сумасшедший. Однако в нем разница «зима–лето», «понедельник–пятница» составляет всего 5 %. В нем все время один и тот же поток. Почему? Можно долго рассуждать. Это ответ на вопрос, что с любым location нужно уметь работать.

Я рассказал о ресторанах, которые у нас являются популярными. При этом выбор гостей не всегда связан с моим субъективным представлением. Для меня, например, один из самых вкусных наших ресторанов — гастробар «Паб Ло Пикассо». Там испанское мясо в печах томится, ребра, хрустящие поросята… Все безумно вкусно. Он тоже «качает», но достаточно спокойно.

Д. Л. Расскажите, все-таки, про те 15 % заведений, которые не успешны. Что пошло не так?
История успеха — это всегда здорово, ей легко делится. Как ресторанный холдинг мы активно развиваемся 3,5 года. И первые два года у нас вообще не было неудачных проектов. Каждый ресторан, который мы открывали, в той или иной степени был успешным. После этого три, даже четыре ресторана — провальные.

Д.Л. Какие?
Я думаю, вы обрадуетесь, что это два ресторана в Сочи, которые очень тяжело идут [на данный момент рестораны уже закрыты]. Это проект Cookkareku («Завтраки 24 часа»), за концепцию которого мы когда-то получили премию «Пальмовая ветвь». Мы открыли его и он пошел совсем не так, как мы предполагали. Сейчас мы понимаем, почему. По-настоящему учиться можно только на собственных ошибках.

У нас есть проект «Мандарин. Лапша и утки». Очень интересный пример. Он находится в самом центре Москвы, достаточно хорошее местоположение, очень красивый, прекрасный дизайн, который сделали сестры Сундуковы. Но он оказался совершенно неуспешным с коммерческой точки зрения. И вначале мне это было вообще непонятно. Ведь это ресторан, в который 5 дней в неделю вечером вы не сможете попасть.

Мы оказались в плену собственной ловушки. Потому что мы всегда, когда делаем ресторан, стараемся сделать легкий обман. Человек попадает в очень красивую обстановку, его прекрасно обслуживают, но при этом цены должны быть — и это одна из составляющих моей концепции — максимально комфортными. Так вот, в этом ресторане мы превзошли самих себя. Мы установили комфортные цены, нормальные с точки зрения себестоимости. Но когда человек приходит и получает полкилограмма вкуснейшей лапши, и она стоит всего 400 рублей, у него не возникает даже идеи о том, что нужно заказать что-то еще.

Поэтому у нас ресторан полный, два раза день мы делали две полные посадки, а средний чек у нас с трудом доходил до 700-800 рублей. При том, что ресторан расположен в центре Москвы и, соответственно, его точка безубыточности находится достаточно высоко. Но для меня это очень важно с точки зрения опыта. Это чрезвычайно занимательно, когда мы видим заполненный ресторан, который коммерчески неуспешен.

Д. Л. Но он существует, вы его не закрываете?
Вы знаете, я все-таки привык, не доходя до маниакальности, до определенной точки бороться. Мы его не закрываем, у нас еще какие-то иллюзии, но я не думаю, что мы сможем долго с ним протянуть. Бизнесмены более правильные, чем мы, говорят, что нужно уметь отсечь собственную ногу, чтобы не было гангрены. Наверное, это тоже очень важно для ресторатора и нужно уметь это делать. У нас так не получается. Каждый ресторан — как ребенок, и закрыть даже то, что не очень хорошо идет, для меня сложно. Пока теплятся шансы, мы субсидируем такой проект. Но я не думаю, что это может продолжаться слишком долго, если мы не найдем какого-то уникального решения.

Д. Л. Помимо Москвы вы работаете в Санкт-Петербурге и Сочи. Что-то еще есть?
Есть.

Д. Л. Что?
Юрмала.

Д. Л. Как вы относитесь к географическому расширению? Насколько просто этим управлять? На какие страны вы смотрите и смотрите ли вообще?
В принципе, я к этому плохо отношусь. Вы наверно знаете про опыт Новикова в Лондоне? Он открыл там мегауспешный ресторан. Но из 5-6 проектов, которые он там делал, — это единственный, который оказался успешным.

Еще проще — взглянуть на российские примеры. Есть Москва и Санкт-Петербург. Кстати, у нас есть в Санкт-Петербурге ресторан, который весьма успешен. Сейчас мы открываем там «Китайскую грамоту». Но нужно понимать, что даже между Москвой и Санкт-Петербургом существует колоссальная разница с точки зрения ментальности, того, что люди ждут в ресторане. Не говоря уже про Ростов-на-Дону или Владивосток.

Либо вы делаете совсем сеть и совсем массовый продукт, что тоже нужно уметь делать. И мне кажемся, что это тоже одна из иллюзий, когда некоторым кажется, будто это легко. Сделать обезличенный идеальный правильный сетевой продукт — это тоже очень сложно.

Если же вы делаете штучный продукт, то очень важно понять настроение людей не только в другой стране, но и в другом городе. Нам поступало очень много предложений из разных городов, с которыми мы как-то связаны. Но я всегда остерегаюсь. Поэтому на сегодняшний день мы для себя поняли, что если будем куда-то двигаться, то этот путь — франшиза. Так нам гораздо комфортнее: люди знают свой город, знают, что нужно гостям.

Д. Л. Что у вас можно приобрести по франшизе? «Воронеж»?
Зависит от денег (улыбается).

Д. Л. То есть, вы любой проект готовы отдать в регионы?
Нет. Вы сейчас затронули еще одну важную тему. Вернусь к «Dr. Живаго». В отличие от той же «Китайской грамоты», это проект, который очень связан с местом и его настроением. Даже в Москве открыть второй ресторан «Dr. Живаго» очень сложно. Мы пробовали открыть его в Санкт-Петербурге, но у меня не получилось договориться с самим собой.

Все-таки «Dr. Живаго» — это очень московская история. Живаго жил ровно через полтора дома от сегодняшнего ресторана. Там много времени проводил Пастернак. То есть это очень правильное место. Вот представить его в Лондоне я еще как-то могу, а в другом городе России, вырванным из контекста Москвы, не получается.

Поэтому относительно вашего вопроса о сетевых проектах. Есть проекты, например, «Китайская грамота», которые созданы для того, чтобы легко отпочковываться. Их легко переносить «с корнем», и «корневая система» может легко привиться. А есть проекты, которые существуют в одной точке, и очень сложно представить, что они куда-нибудь могут быть перенесены.

Д. Л. А в Лондон не хотите?
Хочу, конечно. Какой же сумасшедший не хочет в Лондон?! Но если быть серьезным, нет. Во-первых, для этого нужно, чтобы хватило смелости. Во-вторых, в Лондоне вы все равно должны чувствовать, что вы делаете, чувствовать людей. Это город, в котором я бываю достаточно часто. Я там жил и работал какое-то время, но сказать, что я чувствую этот город как ресторатор, я не могу.

Мне значительно комфортнее в Москве. Здесь еще есть, куда двигаться и развиваться.

Д. Л. Вы — один из модных рестораторов. Как стать модным?
Я считаю, что модным ресторан может быть только очень короткое время, — когда он открылся. Да, у нас есть какой-то шлейф, у нас есть имя. Сегодня, когда мы открываем новый ресторан, за нами журналисты охотятся больше, чем мы за ними. Мы иногда хотим открыться тихо, чтобы нам дали месяц–полтора для обкатки, но у нас этого не получается. Но ресторан модным длительное время быть не может.

Самый главный период — это год–полтора, когда «ломается хребет». Когда ресторан из модного, в который вы обязательно должны сходить, становится популярным рестораном, который навсегда. Если взять в качестве примера ресторан «Белое солнце пустыни», то для меня это ресторан навсегда. Он был когда-то безумно модным. Теперь он стал просто популярным.

Сегодня в четверг и пятницу вы не закажете там столик. Это идеальный ресторан, который при правильном подходе может быть популярным практически всегда. Очень важно пересечь эту границу от модного к популярному.

Д. Л. И все-таки в рестораны Раппопорта люди приходят поесть?
Люди приходят в ресторан приблизительно по 10–12 причинам. Конечно, в первую очередь — это еда. Например, представить, что может быть модным ресторан с невкусной едой, я могу легко. Только я не верю, что этот ресторан может протянуть полтора-два года.

Когда мы разрабатываем новое меню, когда мы сидим с поварами и тратим кровь, время и силы, чтобы что-то создать, то мой критерий всегда один. Вот возьмем борщ — у нас должен быть такой борщ, ради которого хотя бы один человек из Чертаново будет час ехать по московским пробкам.

Я стараюсь, чтобы ни в одном месте у меня не было проходных блюд. Получается ли мне попасть на 100 %? Наверное, не всегда, но это то, к чему нужно стремиться. Поэтому, если вы меня спросите, что первично, чтобы ресторан жил долго и был успешным, конечно, — это еда.

Но опять же, если не будет обстановки, атмосферы, то это большой вопрос. Наверное, он просуществует какое-то время, но недолго. Все вместе должно работать. Но еда — это главное. Ресторан — это место, куда вы приходите есть и проводить время. Первое — чуть-чуть больше, чем второе. Но второе все равно имеет большое значение.

Еще отвечу на ваш вопрос о моде. Сейчас в Калифорнии зарождается тренд, на который мы зорко обратили внимание. Это палеодиета (диета палеолита). Безумно модная, сегодня это одна из мощнейших кухонь. Причем она только в Калифорнии, никто о ней особо не знает. Идеология очень простая. Вы должны есть то, что ели 2000 лет назад. Огонь, вода, отсутствие перца, только соль и то она должна выпариваться. Очень полезная и современная диета. С ней можно делать интересные вещи. Не знаю как в Красноярске или Новосибирске, но в Москве она точно может быть востребована. 2000 лет прошло, а мы на том же месте.

Вопросы зрителей.

Наталья. Верите ли вы в энергетику? И второй вопрос: считаете ли вы себя человеком-брендом?
Я очень верю в энергетику. Очень долгие годы РАО «ЕЭС» было клиентом моей адвокатской компании, и мы заработали на этом много денег. Если серьезно отвечать на ваш вопрос — ресторан, вне всякого сомнения, это бизнес и его нужно моделировать, в первую очередь, по правилам структурно выстроенного бизнеса, кроме одного исключения.

Это может быть единственный бизнес, где я не могу абсолютно точно сказать 30, 40 или 70 % занимает «шестое чувство», «пятый элемент» или назовите это «энергетикой».

Мы уже говорили об этом, когда рассматривали слово «концепция» и то, что важно для ресторана. Энергетика — это ресторан, который заполнен людьми. В нем всегда присутствует энергетика. Чувствовать энергетику в ресторане, в котором нет ни одного человека — представить достаточно сложно.

Но я вам скажу другую вещь. Я считаю себя достаточно тертым калачом, уже почти четыре года я в этом бизнесе, мы открыли несколько ресторанов. Но каждый раз в ночь перед открытием ресторана, когда я нахожусь уже в абсолютно готовом месте, у меня всегда возникают сомнения. Скажу вам честно, я никогда не понимаю и не чувствую, получится ли у меня на этот раз.

Когда мы открывали Erwin, ресторан на 300 посадочных мест, у меня под лопаткой щемило. Пришли какие-то друзья, очень страдальчески похлопали меня по плечу, сказали какой красивый ресторан, как все здорово, но 300 мест… Ну, будет полупустой, абсолютно нормально. А у нас сегодня в среднем 2-3 посадки в день, и все работает. Конечно, я верю в энергетику, но не в ту энергетику, которую можно создать, а которая находится за пределами твоего контроля, на кончиках пальцев, которую иногда очень сложно уловить.

По поводу человека-бренда. У меня, конечно, есть мания величия. Я скажу откровенно, по поводу себя как бренда, мне говорить сложно. По поводу бренда «Рестораны Раппорта», он в той или иной степени уже существует. Легче ли нам сейчас, чем три года назад открывать рестораны. Да, легче. Потому что даже из любопытства достаточное количество людей хотя бы один раз придет ко мне в ресторан. Когда я открываю ресторан, я понимаю, что один раз я его точно заполню.

Почти все люди, которые являются активной прослойкой, которые посещают в Москве рестораны, придут. Придут ли она второй раз? Не знаю. Я всегда говорю менеджерам, что моя задача заполнить ресторан один раз, а второй, уже ваша. Есть ли такой бренд? Да, он существует. На сколько процентов от него зависит успех, мне определить сложно.

Никита. Мы открыли ресторан европейской кухни с большими европейскими порциями. Столкнулись с тем, о чем вы рассказывали, — люди заказывают одно блюдо. Есть ли решение, или только ребрендинг?

Никита, во-первых, вам не понравится мой ответ. Мне очень не нравится концепция европейского ресторана. Европейские рестораны — это вообще ни о чем. Для меня это отсутствие концепции как таковой.
Насчет больших порций. Я сторонник больших порций. Большие порции — это то, к чему привыкли россияне. У нас люди не привыкли и не привыкнут никогда есть каплю, которая упала им на тарелку. Все равно нужно давать большие порции. Дальше это вопрос правильного определения цены.

В моем примере полкилограмма ресторанной еды стоили 350 рублей. Если у вас ресторан с небольшим оборотом, ваша задача — сократить эксплуатационные расходы, и тогда это все будет работать. Это не работает только тогда, когда есть перекос. Самое главное в ресторане — это получить людей, получить очередь, спрос, ажиотаж. Со всем остальным, в том числе с цифрами, уже можно работать.

Ирина. Какой ресторан больше всего произвел на вас впечатление?
Сегодня гастрономия — это то, что связывает нас со всем остальным миром. Поэтому я маниакально посещаю рестораны везде, где бываю, и очень многие из них произвели на меня достаточно серьезное впечатление.

Выделить какой-то один достаточно сложно. Например, позавчера я был в Нью-Йорке, и ресторан China Grill, который когда-то произвел на меня сильное впечатление, закрылся. Это был первый ресторан, который придумал кухню фьюжн в Нью-Йорке, еще полгода назад туда невозможно было попасть.

Почему так происходит? Ответить достаточно сложно. Что происходит, почему и за счет чего тот или этот ресторан популярен, и почему там толпа людей. Если вы научились это определять, умеете настраивать эти ключевые «точки», — это, наверное, самое важное в ресторанном деле.

Д.Л. Можете дать напутствие рестораторам всей страны.
Мне не хочется быть ментором, давать напутствия — это вообще не мое. У меня нет такой фразы, которую можно повесть над кроватью и тиражировать. Поэтому общее напутствие, если его надо произносить, оно такое.

Будьте самим собой, слушайте себя. В первую очередь в вашем ресторане должно быть вкусно вам. Кстати это один из основных критериев. Сколько угодно можно умно рассуждать, а понятия «вкусно» и «не вкусно» никто не отменял.

Если вы назвали себя рестораторам и являетесь таковым, одна из вещей которая должно отличать вас от всех остальных понимание того, как сделать так, чтобы то, что вкусно вам, могло быть вкусно еще как минимум 70 % населения.